היי Reader,

ברוכים הבאים לגיליון ה-11 של Product & AI with Yaniv. הגיליון הזה עוסק בפוקוס, ובמה שמשתנה למי שמוביל אנשים שהפוקוס שלהם הוא עכשיו המשאב הכי יקר שיש להם.

השבוע ישבתי במנטורינג עם מוביל מוצר. אחד שמנהל קבוצה של PMs, לא PM בעצמו.

הוא בא עם שאלה פרקטית: ״איך אני מגדיר את הקלוד שלי נכון?״ הוא עובד עם AI-SHIPR, הפריימוורק שלי, אז ידעתי בערך לאן זה הולך. עברנו על ההגדרות שלו, ענינו על השאלה.

השאלה הבאה היתה קלה: ״ואיך אני מבקש מה-PMs בצוות שלי להגדיר את הקלוד של כל אחד מהם?״ זו כבר שאלה אחרת. היא לא על הקלוד. היא על מערכת.

ואז, תוך כדי שיחה, הגענו לשאלה האמיתית, השלישית, זו שאיתה הוא בא אבל לא ידע לנסח: איך מנהלים PMs, כשלכל אחת יש קלוד או כלי אחר, שמשנה את העבודה שלה? כשכל אחת היא עכשיו בילדרית, וכשהעבודה מול הצוותים האחרים השתנה?

הרבה ממה שלמדנו על ניהול קרה כשהמשאב הנדיר היה זמן עבודה אנושי, יקר, איטי. זה גם הגדיר את יחסי העבודה שלנו, במוצר עם הפיתוח. עכשיו, לכל PM, מעצב, ומפתח בצוות יש כוח עבודה זמין 24/7, שעושה בחצי שעה מה שלקח חצי שבוע. מי שמוביל את האנשים האלה צריך להבין מה השתנה לו בתפקיד.

עבר, פול גרהם וההבדל בין יוצרים למנהלים, 2009

ב-2009 פול גרהם, אחד המייסדים של Y Combinator, פרסם מסה קצרה בשם Maker’s Schedule, Manager’s Schedule. שש פסקאות. הרעיון פשוט, וברגע ששומעים אותו אי אפשר להפסיק לראות אותו.

יש שני סוגים של לוחות זמנים בעולם, גרהם טוען:

1. לו״ז מנהלים ( VP Product, Head of Product, דירקטור, Engineering Managers)- מחולק ליחידות של שעה. אם פנויה משבצת ב-14:00, אז הפגישה תהיה ב-14:00.
2. לוח של יוצרים או מייקרים שעובד אחרת. מתכנתים, סופרים, צריכים בלוקים של ארבע שעות לפחות כדי לעבוד טוב. שעה אחת לא שווה הרבה, כי רוב הזמן בה הולך על להיכנס למצב הריכוז.

שימו לב שאין כאן אנשי מוצר ברשימה. מאז ומתמיד אנחנו בשני הלו״ז-ים. גם מייקרים של תוכניות, ורעיונות, אבל גם מנהלים, לפחות לפי הלוז המפוצץ של כל אחד ואחת מכם.

מכאן ההתנגשות. פגישה אחת בארבע אחה״צ לא גוזלת ליוצר שעה אלא אחה״צ שלם. אי אפשר להתחיל פרויקט גדול אם תהיה הפסקה בעוד שעה. אז לפני הפגישה עושים שטויות, ואחרי הפגישה כבר אין כוח. בטח חוויתם את זה כשניסיתם ״רק לשאול שאלה״ את צוות הפיתוח או ״רק תן לי הערכת זמן ל-X”.

המנהלים, גרהם מוסיף, לא מבינים את זה. בגלל שהלוח שלהם מחולק לשעות ממילא, פגישה אחת לא עולה להם כלום. הם מניחים שגם ליוצרים זה לא עולה.

גרהם סיים את המסה באמירה אישית. כשהוא הקים את Y Combinator הוא עצמו עבר ללוח של מנהל, וזה הרס לו את הקיץ. הוא לא הצליח לכתוב כלום. הפתרון שמצא בתור VC היה, office hours, יום אחד בשבוע מרוכז לפגישות, השאר שמור לכתיבה. בעולם המוצר זה התבטא בטקסים של אג׳ייל או בלוקים מוגדרים לתכנון.

ואת הערבוב הזה של מנהל מוצר הוא גם יוצר וגם מנהל ניסינו, בהצלחה חלקית, עם בלוקים ביום שלנו של Do Not Schedule או Focus time - לא בטוח כמה זה עבד לנו.

הווה, כש-PMs הפכו ליוצרים, ומי שמנהל אותם הפך לחצי-יוצר בעצמו

כשגרהם כתב את המסה, החלוקה בעולם המוצר היתה פשוטה. היוצרים צריכים בלוקים בלו״ז של ארבע שעות. הלוז של המנהלים היה מחולק לשעות בגלל שזה היה התפקיד: לחבר אנשים, להחליט, לפגוש.

עכשיו זה הסתבך, וזה הולך לכמה כיוונים בו זמנית.

1. פתאום כולם בונים - המוצר, העיצוב, ובוודאי הפיתוח. אז איך מתאמים את זה?
2. גם המנהלים הם עכשיו מייקרים בין אם מבחירה או כי מרגיש שזה מה שמצופה מהם
3. יש בונים ומנהלים מסוג חדש - אייג׳נטים וסקילס.
4. כל אחד הוא עכשיו מנהל - של עצמו וגם של אילו מסעיף 3. יותר מאיך לתכנן את הלוז, זה גם אילו כלים חדשים אני צריך ללמוד. יש מצב ששמעתם אמירות כמו ״עכשיו מנהלי המוצר הם צוואר הבקבוק״ או ״כל מהנדסת היום צריכה גם להיות מנהלת מוצר״

החלוקה של גרהם לא נעלמה. היא התרבתה.

לא סתם מחקרים מסתכמים עם המסקנה AI doesn’t reduce work - it intensifies it​

אבל הדבר המעניין באמת קרה למעלה. עבודת הניהול השתנתה. 1. הצוות פתאום רץ יותר מהר, או לפחות זו ההרגשה 2. מורכבות הסנכרון גדלה - איך מסנכרנים סוכנים, הקשרים, אנשים. שהתפקידים שלהם השתנו 3. גבולות התפקיד של כל מנהלת השתנו, כמו אלו של כולנו. זה לא רק העובדים שלנו שעושים עבודה אחרת, גם המנהלות שלנו פתאום בונות לנו פרוטוטייפים מעל הראש.

מה זה אומר על תפקיד מי שמוביל PMs? שלוש שאלות עלו אצלנו במנטורינג, ולדעתי הן השאלות שכל מוביל.ת שואלים את עצמם עכשיו, גם אם בשקט.

מה אני עושה כש-PMs שלי יכולים לעשות הכל? זו שאלת הזהות. כש-PM אצלך כותב PRD בחצי יום, עושה ניתוח שוק ביום, ומריץ דיסקברי בלי לפתוח אקסל, מה הולך לקרות לתפקיד שלך? התפקיד לא נעלם. הוא מתמקד. להגן על הפוקוס של ה-PMs שלך, להגדיר מה לא בונים, לחבר נקודות בין צוותים שהם לא יראו לבד, ולקבל את ההחלטות שדורשות סמכות שלהם אין.

איך מסנכרנים בלי לרסק את הריכוז? זו שאלת המקצב. אם כל PM אצלך צריך בלוקים של ארבע שעות, וגם אתה צריך בלוק כזה לעצמך, סטנדאפ של חצי שעה ב-10 בבוקר הוא שוד באור יום. אתה לוקח לכולם, כולל לעצמך, את הבוקר. גרהם ב-2009 הציע office hours, יום אחד בשבוע לפגישות. ב-2026, אולי זה שעה אחת ביום לסינכים אישיים, ויום אחד בשבוע לסקירה משותפת של מה הצוות לומד.

איך אני בונה את המערכת שלהם, ושלי? זו השאלה הטכנית, אבל היא לב התפקיד החדש. אם לכל PM יש קלוד, התפקיד שלך הוא לוודא שכל הקלודים בצוות יודעים מה הצוות עושה. מה הקונטקסט המשותף. מה הלקוחות רוצים. אילו החלטות כבר התקבלו ולא צריך לבדוק מחדש. וגם, הקלוד שלך עצמך, מסונכרן עם זה. ניהול היום הוא תכנון של מערכת ידע משותפת, לא רק של בני אדם.

איך לעבוד טוב יותר עם המנהלים.ות ועם הקולגות שלי? זו כבר שאלה מורכבת יותר, שחלקה תלוי גם באימוץ של הכלים במחלקות השונות. אשאיר אותה למהדורות הבאות. רק חישבו עליה בתור התפתחות של הכלים החשובים של managing up - לנהל את המנהלים - תגיעו מוכנים יותר, עם הקשר רחב יותר ועם פתרונות, לא רק בעיות.

מוסיקה, Miles Davis, סקיצה על נייר ו-maker schedule

2 במרץ 1959, סטודיו 30 ברחוב 30 במנהטן. Miles Davis נכנס עם סקיצות על נייר.

מודים, סולמות, סדר פתיחה לכל קטע. בלי תווים מלאים ובלי חזרות מוקדמות. הנגנים, Bill Evans בפסנתר, John Coltrane בסקסופון טנור, Cannonball Adderley באלט, Paul Chambers בקונטרבס, Jimmy Cobb בתופים, מקבלים את הסקיצות לידיים, מסתכלים, ומתחילים לנגן. רוב הקטעים באלבום הוקלטו ב-take ראשון או שני.

שמונה שבועות אחר כך, ב-22 באפריל, חזרו לאותו סטודיו לסשן שני ואחרון. שני סשנים מרוכזים בסך הכל. זה כל מה שצריך.

האלבום נקרא Kind of Blue. כמעט שבעים שנה אחרי, הוא עדיין חדשני.

על עטיפת התקליט כתב ביל אוונס השוואה לאמנות יפנית של ציור בדיו sumi-e:

​

זה לא היה ניהול בלי עבודה. כל העבודה של Miles קרתה לפני שההקלטה התחילה. לבחור את הנגנים. להגדיר את המודים. לכתוב את הסקיצה. ברגע שהמיקרופונים נדלקו, הוא עזב את החדר.

בלקסיקון של ניהול מוצר קוראים לזה ״trust your team״. Miles ידע משהו עמוק יותר: הנגנים הטובים ביותר, בריכוז מלא, בלי הפסקות, יוצרים יצירה אחת בעלת חיים משלה. ההפרעה לא משפרת אותם, היא מקלקלת אותם.

מיילס היה מוביל הקבוצה. הוא בנה את התנאים, נתן את הסקיצה, יצא מהחדר. זה לא אומר שהוא לא ניגן. הוא ניגן ב-Kind of Blue יותר מכולם. אבל כשנכנס לתפקיד של נגן, הוא היה IC כמו כולם. כשבחר לעזוב את החדר, הוא היה מוביל.

זו בערך הדינמיקה שמוביל PMs ב-2026 עובר עכשיו.

המלצת האזנה

שימו את Kind of Blue ברצף. 45 דקות. . זו יצירה שנוצרה בבלוק פוקוס מושלם. תקשיבו לה באותה צורה.

הטיפ שלי

הגנו על שני בלוקים של ארבע שעות בשבוע. לעצמכם, ולכל PM בצוות שלכם.

לעצמכם, כי גם אתם makers עכשיו. ולצוות, כי בלי בלוק רצוף הקלוד שלהם הופך לעוזר שלא מבין את הקונטקסט. ולקלוד מבולבל אף אחד לא צריך.

הנה הצעה פרקטית למוביל קבוצת PMs:

• שני בקרים בשבוע, פינוי כל הסינכים בין 9 ל-13. בעצמכם, ובלוחות של ה-PMs.
• סטנדאפ הופך לאסינכרוני. Slack thread קצר עד 9:30, מי שצריך משהו עליו ביוזמתו.
• 1:1 עובר משעה בלי קלוד לחצי שעה עם הקלוד של ה-PM פתוח: סוקרים מה עובד במערכת שלו, מה לא, מה הוא לומד. זה שימוש חדש לעבודה.
• שעה אחת בשבוע, יום קבוע, ש״כל מה שלא דחוף״ נדחה אליה. גרסה 2026 של ה-office hours של גרהם.

ושלוש השאלות מהפתיחה, אלו שמוביל המוצר במנטורינג שאל אותי, מקבלות תשובה אחת: אתה לא מנהל את הקלוד של ה-PMs שלך. אתה מנהל את הזמן ואת הקונטקסט שלהם. ושלך.

שני כלי AI לניהול קשה פחות

שלוש השאלות של המנטורינג מתחילת הגיליון, איך אני מגדיר את הקלוד שלי, איך הצוות מגדיר, ואיך מנהלים בכלל, הן בדיוק מה ש-AI-SHIPR עונה עליו. קישור לפרטים​

בתוך AI-SHIPR יש שני כלים שיעזרו לכם לשתף ולהתנהל בצוות. האחד הוא הסקיל של handoff שמסכם את מה שחשוב מהסשן שלכם בפורמט שנוח לאייג׳נט או אדם בצד השני לקרוא. השני הוא setup שמאפשר לכם לעבוד יחד כצוות.

שאלה שלי אליכם

אם אתם מובילים אנשי מוצר: מתי, באמת, הבלוק של ארבע השעות שלכם השבוע? ושל ה-PMs שלכם? אם אתם PMs קוראים את זה: מי בארגון שלכם מגן עליכם מהפגישות? ואם אף אחד, מי צריך?

תפתחו את לוח השנה עכשיו ותבדקו. אני קורא כל תגובה.

סופש של מנוחה ממרדף אחרי טוקנים, יניב