היי Reader,

הרגתם פעם מוצר? אני כן. לא קראנו לזה ככה. פנימית קראנו לזה sunsetting, שקיעה. איזה שם יפה זה לפעולה של לקחת משהו שאנשים משתמשים בו כל יום, ולכבות אותו.

המוצר שהרגתי היה חלק של Google Sign-In. היו שלוש גרסאות, ואיחדנו אותן לגרסה אחת. כלפי חוץ זה נקרא improvements, והפוסט בבלוג עדיין באוויר. בתוך הצוות קראנו לזה sunset. בגרסה המאוחדת אתם עדיין משתמשים, יש מצב שלפחות פעם ביום.

מאז ש-AI נכנס לניהול מוצר אנחנו מדברים בלי הפסקה על כמה קל לבנות. לפעמים אנחנו עוצרים לשאול אם אנחנו בונים את הדבר הנכון. כמעט אף פעם לא מדברים על לסגור.

זה חסר, כי מוצר שנשאר שם סתם עולה לנו. בכסף, בתשומת לב, בתמיכה, ובגרסה הבאה שלא תיפתח, כי אין מי שיפתח אותה.

לפני שבועיים ראיתי גרסה אחרת של הסיפור הזה. Airtable נמכרה לחברה האיטלקית Bending Spoons ב-1.285 מיליארד דולר (ההודעה הרשמית).

את Bending Spoons אתם כנראה לא מכירים. את מה שהיא קנתה בשנים האחרונות אתם בוודאי מכירים: Evernote, Meetup, WeTransfer, Vimeo, Eventbrite ועוד.

Airtable לא היה מוצר גוסס. 480 מיליון דולר ARR, צמיחה של יותר מ-20 אחוז בשנה, יותר מחצי מיליון ארגונים.

רגע לפני שהעסקה נסגרה יצאה מתוכה חברה נפרדת בשם Hyperagent, עם הבטחה של שורה אחת: “Agents that ship real, powerful work”. Howie Liu, מייסד-שותף ומנכ”ל Airtable, הלך איתה.

המוצר ממשיך לרוץ. מי שבנה אותו יצא מהחדר.

זה בדיוק הסיפור המפורסם של אנדי גרוב, כפי שהוא סיפר אותו בספר Only The Paranoid Survive.

עבר, השאלה שגרוב שאל כדי לא להיות עצמו

גרוב (Andy Grove) הוביל את אינטל, שהמציאה את זיכרון ה-DRAM. רכיב ה-1103 יצא באוקטובר 1970, ועד סוף 1971 הוא היה רכיב המוליכים למחצה (semiconductors) הנמכר ביותר בעולם. זיכרון לא היה מוצר של אינטל, זיכרון היה אינטל. זו הייתה הזהות של החברה, ואנשים בתוכה קראו לעצמם חברת הזיכרון.

בתחילת שנות השמונים הגיעו היפנים. NEC, Hitachi, Fujitsu, עם ייצור טוב יותר ומחירים נמוכים יותר בו זמנית. נתח השוק של אינטל ב-DRAM התרסק. בשלב מסוים ייצור ה-DRAM העולמי היה תשעים אחוז יפני, ואינטל הפסידה כסף על כל רבעון.

כולם ידעו את המספרים. ההנהלה ידעה את המספרים. במשך שנתיים לא קרה כלום.

באמצע 1985 ישב אנדי גרוב, אז נשיא ו-COO של אינטל, במשרד של גורדון מור, שהיה אז היו”ר והמנכ”ל. הם דיברו על אותם מספרים בפעם המאתיים. ואז גרוב שאל שאלה אחרת:“If we got kicked out and the board brought in a new CEO, what do you think he would do?” מור ענה בלי להסס: “He would get us out of memories.” גרוב אמר: “Why don’t you and I walk out the door, come back in and do it ourselves?”

שימו לב מה השאלה הזאת עושה, כי זה כל הרעיון. היא לא מוסיפה מידע. אין בה נתון אחד שגרוב ומור לא ידעו בבוקר. מה שהיא עושה זה להוציא את האנשים שקיבלו את ההחלטות הקודמות מהחדר, ולהכניס במקומם זר.

גרוב היה צריך להפוך את עצמו לזר כדי לקבל החלטה על המוצר של עצמו.

יש פה עוד חלק, שכמעט לא מספרים, והוא החלק שרלוונטי לכם יותר מהציטוט. בזמן שההנהלה הייתה תקועה, מתכנני הייצור של אינטל כבר העבירו קיבולת ייצור מזיכרון למעבדים, חודש אחרי חודש, כי מעבדים היו רווחיים יותר. אף אחד לא אישר את זה כאסטרטגיה. זו הייתה סדרה של החלטות קטנות של אנשים בדרג הביניים. כלומר החברה כבר יצאה מהזיכרון. ההנהלה רק עוד לא אמרה את זה בקול.

מה שגרוב עשה בשיחה ההיא היה לאשר החלטה שכבר התקבלה במקום אחר בארגון, בלי שאף אחד הכריז עליה. היציאה עצמה לקחה כשלוש שנים, סגרו מפעלים ואלפי אנשים איבדו את העבודה. אינטל של המעבדים שאתם מכירים היא מה שנשאר אחרי זה.

הווה, מה קורה לשאלה של גרוב כשהתשובה נהיית זולה

לשאלה של גרוב יש הנחת יסוד שקל לפספס: להשאיר את המוצר בחיים עולה משהו אמיתי. מפעלים, אנשים, צוותים, פוקוס שיכול היה ללכת למקום אחר. השאלה “מה מנכ”ל חדש היה עושה” נושכת רק כשהתשובה עולה כסף.

ב-2026, בתוכנה, ההנחה הזאת נחלשת מהר.

מוצר בוגר בלי רודמאפ כמעט לא עולה כלום. התחזוקה זולה, התמיכה זולה, המיגרציה שאף אחד לא היה מתקצב נעשית בשבוע. זה קורה בדיוק באותו זמן שבו אנחנו מייצרים יותר מוצרים מאי פעם, כי לבנות נהיה קל.

יותר מוצרים להחליט עליהם, ופחות כאב שמכריח להחליט.

אז הופיעו שתי תשובות שונות לשאלה של גרוב, ושתיהן נמצאות באותה עסקה של Airtable.

התשובה הראשונה: שום דבר לא צריך למות. הרוכשת של Airtable, חברת Bending Spoons, היא לא חברה שקונה מוצרים כדי לצמוח איתם. המודל שלה הוא לקנות תוכנה בוגרת ולהפעיל אותה היטב, לאורך זמן. ביולי 2026 היא הונפקה בנאסד”ק, ואמרה שהיא מיפתה יותר מאלף יעדי רכישה נוספים.

זו תעשייה שלמה שנבנתה על ההנחה שהתשובה לשאלה של גרוב היא תמיד “תשאיר את זה, רק לא אצלך”.

כדאי לומר את זה בלי רומנטיקה: המודל הזה כולל גם העלאות מחיר וגם צמצומי כוח אדם במוצרים שנקנים, וזה תועד היטב על ידי משתמשים ועיתונאים. זו לא עמותה להצלת מוצרים. זו הבנה עסקית שמוצר בוגר עם לקוחות משלמים שווה יותר כשמפעילים אותו ביעילות מאשר כשסוגרים אותו.

התשובה השנייה: המייסד יוצא במקום המוצר. החברה החדשה, Hyperagent, לא נבנתה על ההריסות של Airtable. היא נחתכה ממנה והוצאה החוצה רגע לפני שהעסקה נסגרה. המוצר הישן המשיך לרוץ, עם חצי מיליון ארגונים, וקיבל בעלים שזה בדיוק העסק שלו. האדם שבנה אותו לקח את הרעיון החדש והלך. זו הדלת המסתובבת של גרוב, רק שהפעם מי שיוצא מהדלת וחוזר הוא לא המנכ”ל החדש. זה אותו אדם, עם חברה אחרת.

רק מה הקשר בין זכרון ומעבדים ומוצרי תוכנה, שזה מה שרובנו בונים?

בהייטק, “אקזיט” זה הסוף הטוב. זה מה שמספרים להורים. אצל גרוב, לצאת מהדלת היה משהו אחר לגמרי: לצאת ולחזור לאותו חדר, כדי לקבל את ההחלטה שלא הצלחת לקבל כשהיית בפנים.

ב-1985 השאלה של גרוב הייתה שאלה על מוצר, כי מוצר עלה כסף. ב-2026, כשמוצר כמעט לא עולה כסף, השאלה מחליפה נושא. היא כבר לא “האם מנכ”ל חדש היה שומר על המוצר הזה”. היא “האם מנהל מוצר חדש היה בוחר לעבוד עליו”.

זה מסביר את החלק שסיפרתי קודם על מתכנני הייצור. גם אצלכם ההחלטה כנראה כבר התקבלה, והיא לא נמצאת ברודמאפ. היא נמצאת בזמן.

תסתכלו על הרבעון האחרון ותשאלו לאן הלכו השעות של הצוות בפועל, ולאן הלכו הטוקנים. אם המספרים האלה לא מתאימים למה שכתוב ברודמאפ, אז הארגון שלכם כבר יצא מהזיכרון. אף אחד רק לא אמר את זה בקול.

הרודמאפ הוא המקום האחרון שבו מגלים שמוצר מת.

מוסיקה, הלהקה שסגרה את קו המוצר הרווחי שלה

באוגוסט 2014 זכיתי לראות את ההופעה של פול מקרטני באצטדיון Candlestick בסן פרנסיסקו. מקרטני בן ה-72 ניגן שם 39 שירים מול 53,477 איש. זו הייתה ההופעה האחרונה שנערכה שם אי פעם, וחצי שנה אחר כך התחילו להרוס את האצטדיון המיתולוגי. זה היה רגע היסטורי, כי 48 שנה לפני כן הביטלס ניגנו שם את ההופעה המסחרית האחרונה שלהם.

ב-29 באוגוסט 1966 עלו הביטלס לבמה באצטדיון Candlestick Park בסן פרנסיסקו. נמכרו 25 אלף כרטיסים באצטדיון של 42,500 מקומות. הם ניגנו חצי שעה. אחרי יותר מ-1,400 הופעות בארבע שנים.

הקהל לא ידע. הם ידעו. ג’ורג’ האריסון סיפר על זה אחר כך:

“We set it up on the amplifier and Ringo came off the drums, and we stood with our backs to the audience and posed for a photograph, because we knew that was the last show.”

תחשבו על התמונה הזאת רגע. באמצע ההופעה האחרונה הם העמידו מצלמה על האמפליפייר, הסתובבו עם הגב לקהל, וצילמו את עצמם. טקס סגירה פרטי, בתוך המוצר, בזמן שהלקוחות צורחים מאחור ולא יודעים כלום.

רינגו סטאר תיאר את אותו ערב יבש יותר: “There was a big talk at Candlestick Park that this had got to end.”

למה הם סגרו? התשובה הראשונה היא שהם לא שמעו את עצמם מנגנים. הצרחות היו חזקות מהמערכת.

התשובה השנייה היא של מנהל מוצר: המוצר החדש כבר לא רץ על הפלטפורמה הישנה. שלושה שבועות לפני ההופעה ההיא יצא Revolver, עם לופים של סרט מגנטי וגיטרה שמתנגנת אחורה. אי אפשר היה לנגן את הדברים האלה באצטדיון ב-1966, עם ההגברה של 1966. הם היו צריכים לבחור מה מהשניים ממשיך.

ההופעות היו קו המוצר הרווחי שלהם, והן מה שהפך אותם למה שהם. הם סגרו אותו.

מה נכנס לקיבולת שהתפנתה? Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band. מאה עשרים ותשעה ימי עבודה באולפן, בערך 700 שעות.

בשביל הפרופורציה: את רוב האלבום הראשון שלהם, Please Please Me, הם הקליטו ביום אחד בפברואר 1963, בפחות מעשר שעות. פי שלושים בערך, בתוך ארבע שנים.

זה בדיוק מה שגרוב עשה באינטל. הוא לא סגר את הזיכרון כדי לחסוך כסף. הוא סגר אותו כי הקיבולת הייתה תפוסה, ומשהו אחר חיכה לה.

ורגע לפני שזה נשמע כמו סוף טוב.

תוך פחות מארבע שנים הלהקה התפרקה.

ההופעות היו הדבר שהם עשו יחד, באותו חדר, תחת לחץ, אלף וארבע מאות פעם. כשזה נעלם, העבודה התפצלה לארבעה אנשים שמזמינים שעות אולפן. בפעם היחידה שהם ניגנו שוב בפומבי, ב-30 בינואר 1969, זה היה על הגג של המשרד שלהם ב-Savile Row, ארבעים ושתיים דקות, עד שהמשטרה עלתה בעקבות תלונות רעש.

כשסוגרים מוצר מתפנה קיבולת, והצוות מאבד את החדר המשותף שלו. שתי התוצאות אמיתיות, ורק אחת מהן נכנסת למצגת.

המלצת האזנה

​Tomorrow Never Knows, השיר שסוגר את Revolver. הוא יצא שלושה שבועות לפני ההופעה האחרונה בסן פרנסיסקו.

תשמעו אותו פעם אחת, ואז נסו לדמיין את ארבעתם מנגנים אותו ב-Candlestick Park מול 25 אלף אנשים שצורחים, עם ההגברה של 1966.

זה לא שהם לא רצו להופיע יותר. זה שמה שהם בנו כבר לא רץ שם.

ולהרחבה, צפו בהופעה של פול מקרטני ב-Candlestick. אולי תראו אותי בקהל
​

​

הטיפ שלי

קחו מוצר אחד או פיצ’ר אחד שאתם אחראים עליו.

תכתבו שתי עמודות. בראשונה, מה הרודמאפ אומר שאתם עושים איתו. בשנייה, כמה שעות הצוות באמת השקיע בו ברבעון האחרון.

אם שתי העמודות לא מסתדרות, ההחלטה כבר התקבלה ואף אחד לא הכריז עליה.

עכשיו תריצו את השאלה של גרוב בגרסה של 2026: אם מנהל מוצר חדש היה מקבל את זה מחר לידיים, בלי ההיסטוריה שלכם ובלי מה שהבטחתם למישהו לפני שנתיים, הוא היה בוחר לעבוד על זה?

אם התשובה היא לא, אל תקפצו לסגירה. תכתבו משפט אחד: מה צריך להיות נכון כדי שהמוצר הזה יישאר. מספר, לקוח, שימוש, מה שזה לא יהיה. לידו תכתבו תאריך שבו תבדקו את זה.

משפט ותאריך. זה ההבדל בין החלטה לבין מוצר שפשוט נשאר שם עוד שנתיים כי אף אחד לא רצה להיות זה שאמר את זה.

מתוך AI-SHIPR

אני רוצה להיות הוגן כאן. בניתי ב-AI-SHIPR עשרות סקילס שעוזרים להחליט מה לבנות. Priority Stack, Tradeoff Mapper, Opportunity Tree, Working Backwards. אין בו אפילו אחד שעוזר להחליט מה למחוק.

זו לא שכחה. זה בדיוק ההטיה שתיארתי כאן, אצלי, בכתב. בגרסה הבאה אני שוקל להוסיף סקיל של sunset-review.

אם רוצים לראות איך המערכת בנויה, ההתקנה נמצאת כאן, והיא חינם.

שיהיה לכם סוף שבוע טוב, ושיהיה לכם את מי לשאול מה מנהל מוצר חדש היה עושה במקומכם,

יניב