היי Reader,

ברוכים הבאים לגיליון החמישי של Product & AI with Yaniv.
השבוע לקחתי את אחד המאמרים שהכי השפיעו על החשיבה שלי על מוצר ועסקים - "What Is Strategy?" של מייקל פורטר, שפורסם ב-HBR ב-1996. כמעט 30 שנה אחרי, הוא רלוונטי יותר מאי פעם.
​הגיליון הזה עוסק בויתור.

אני עדיין זוכר את הפעם הראשונה שטסתי Southwest Airlines. גרתי אז בארה״ב, כמה חודשים לפני כן הצטרפתי אל PayPal והיתה לי טיסה מסן חוזה קליפורניה, וזה היה כמו לבוא לדיסני. פתאום יכולתי לחוות את כל הדברים הנפלאים שלמדתי על החברה הזו: את היעילות, את בחירת המושבים בשיטת first-come-first-served, את הדיילים.ות (חפשו סרטונים שלהם) ואת שקיות הבוטנים הקטנות.
מאז טסתי איתם עשרות פעמים, ואני מבין למה הלוגו שלהם הוא לב.

חשבתי על הטיסה הזו כשקראתי שוב את המאמר הקלאסי של Michael Porter - What Is Strategy.

עבר - What Is Strategy?

מייקל פורטר הוא אחד ממחשבי האסטרטגיה הכי משפיעים של המאה ה-20. כשסטודנטים בהרווארד חושבים על תחרות, פורטר הוא הסיבה. ה-Five Forces שלו - השיטה שמנתחת את עוצמת התחרות בענף - לימדה דורות שלמים של מנהלים לחשוב על תעשייה לא רק כמקום שבו עובדים, אלא כמערכת של כוחות שמכתיבים רווחיות.

ב-1996, פורטר כתב מאמר שונה. יותר אישי, יותר חד. הוא שאל שאלה אחת פשוטה: למה חברות כל כך קשה להן להשיג יתרון תחרותי בר-קיימא (sustainable)?

התשובה שלו הפתיעה: כי רובן אפילו לא מנסות. הן מתבלבלות בין שני דברים שנראים דומים אבל הם לגמרי שונים.

יעילות תפעולית לעומת אסטרטגיה​
יעילות תפעולית - Operational Effectiveness - זה לעשות את אותם הדברים שהמתחרים עושים, רק טוב יותר. מהר יותר. בפחות שגיאות. בזול יותר.
תחשבו על Lean, Six Sigma, Agile - כל המתודולוגיות האלה הן כלים לשיפור תפעולי. הן חשובות מאוד. אבל הן לא אסטרטגיה.

למה? כי מה שאפשר לשפר, אפשר לשכפל. אם אתם מהירים יותר - המתחרה שלכם ילמד להיות מהיר יותר. אם תהליך הייצור שלכם יעיל יותר - הוא יאמץ אותו. עם הזמן, כולם מתכנסים לאותה נקודה. פורטר קרא לזה "competitive convergence" - תחרות שמוחקת הבדלים במקום ליצור אותם.

3 מרכיבים של אסטרטגיה​
פורטר מדבר על 3 רכיבים של אסטרטגיה:

1. לעשות דברים שונים מהמתחרים, או לעשות את אותם הדברים בצורה שונה - בצורה מכוונת ועקבית. זה לא "להיות טובים יותר". זה לבחור עמדה שונה בשוק.
2. אסטרטגיה אמיתית דורשת ויתור. Trade-off. בחירה מה לא לעשות. בלי ויתור, אין עמדה. כי אם אתם יכולים לעשות הכל, גם המתחרה שלכם יכול לקחת את מה שעשיתם ולהוסיף עליו. הויתור הוא מה שהופך את הבחירה שלכם לאמינה.
3. התאמה (fit) - לא רק שכולם עובדים לפי האסטרטגיה, אלא שהפעילויות מחזקות זו את זו. ב-Southwest, אין מושבים ממוספרים ומתאפשרת עלייה מהירה למטוס. עלייה מהירה מאפשרת זמן סיבוב קצר. זמן סיבוב קצר מאפשר מחיר נמוך. מתחרה שמעתיק רק פיצ׳ר אחד - נגיד מבטל ארוחות - לא מקבל את השאר. אפשר לשכפל פעילות אבל לא סיסטם שלם.

הדוגמאות של פורטר

1. חברת התעופה Southwest Airlines- בשנות ה-90 הם היו האיום הגדול על חברות התעופה הגדולות. בזכות מה שהם בחרו לא לעשות: אין שדות תעופה גדולים, אין מושבים ממוספרים, אין ארוחות, אין מחלקת עסקים. כל מה שאתם "מפסידים" כשאתם טסים איתם - זו החלטה. כן, בעולם של Wizz זה כבר לא נראה חדשני. רק שאז זה לגמרי היה כזה.
2. איקאה - בחרו סגמנט ספציפי של לקוחות: מי שרוצה עיצוב סביר במחיר נמוך ומוכן לעשות חלק מהעבודה בעצמו. ויתרו על הרכבה מקצועית, על צוותי מכירות, על אספקה מהירה. ומה שנראה כמו חסרונות הפך למנוע: ריהוט שטוח >> לקוח מוביל הביתה >> חנות בפרברים עם חנייה >> שטח גדול >> מגוון רחב >> כוח קנייה >> מחיר נמוך.
   מי שהעתיקו רק חלק מהשרשרת? לא קיבלו את אותה התוצאה

בשתי הדוגמאות - הויתור הוא לא חולשה. הוא המקור של החוזקה.

הווה - כשה-AI יכול לבנות הכל

ב-2026, מה ה-AI שינה ברשימה של פורטר?

• יעילות תפעולית הפכה לזולה מאי פעם. כלי AI נותנים לכל חברה יכולות שלפני שנתיים דרשו צוותים שלמים.
• כשכולם מקבלים את אותם הכלים, היתרון של "אנחנו עושים את זה מהר יותר" נמחק במהירות.
• פורטר צפה את זה - לא על AI, אבל על יעילות תפעולית בכלל. הוא כתב ב-1996 שהיפנים, שהיו אמני OE בשנות ה-80, נכשלו כשהמתחרים שלהם הדביקו אותם. השיפור התפעולי עבד עד שהוא הפסיק לעבוד.
• זה בדיוק ה-AI trap - הפיתוי הוא לקחת את כוח ה-AI ולבנות יותר. מהר יותר. לצאת עם פיצ׳רים שלא היה אפשרי לייצר אותם לפני שנה.
• יותר מדי צוותים עושים בדיוק את זה - ומגיעים לאותה נקודה שהמתחרים שלהם מגיעים אליה.

לכן השאלה הכי חשובה שצוות מוצר צריך לשאול ב-2026 היא לא "מה ה-AI מאפשר לנו לבנות?" אלא "מה אנחנו בוחרים לא לבנות? ולמה?"

ה-AI נותן לכם כוח לבנות הכל. הוא לא מחליט מה לשחרר. זה עדיין התפקיד שלכם.
ויתור מכוון, בעידן ה-AI, הוא יתרון.

וה-fit? ה-AI הוא האיום הגדול עליו. כשקל להוסיף פיצ׳ר, מוסיפים. וכל תוספת שלא מחזקת את המערכת - שוברת אותה.

מוסיקה - ניק קייב ורק מילים​
באוקטובר 2019 באולם הקונצרטים של התזמורת הסימפונית של סן פרנסיסקו דיברתי עם ניק קייב. כמה חודשים לפני כן קניתי כרטיסים להופעה שלו שנקראה Nick Cave Words + Music.
כשנפתחה ההופעה זה היה רק ניק קייב ופסנתר. ויתור​
קייב פתח עם שיר ואז הסביר שההופעה הזו היא המשך של הניוזלטר - המעולה - שלו The Red Hand Files. והיום הוא יענה לשאלות וישיר שירים.
אז נדלקו האורות וניק הצביע על צוות נושא מיקרופונים שיעבור בקהל.
לא יודע איך זה קרה אבל זכיתי לשאול אותו שאלה. ״מה השיר שלך שאתה הכי אוהב?״
הוא ענה לי ״אני יודע מה אני הכי אוהב כשאני מוציא אותו, אבל אח״ע הקהל מגלה לי כל פעם דברים חדשים עליו״. כמו מנהל מוצר טוב שמחכה לתוצאות מהשטח.
המיקס של ניק קייב, הפסנתר, הניוזלטר, המיקרופונים והאולם הקלאסי של התזמורת היו הסיסטם. הם לא היו עובדים אחרת.

המלצת האזנה

1. גם 31 שנה אחרי, הדואט של ניק קייב עם קיילי מינוג הוא קסם Where The Wild Roses Grow רגע לפני הספיישל על קיילי מינוג בנטפליקס
2. ​המאמר של פורטר: "What Is Strategy?" - קריאה שתשנה את האופן שבו אתם חושבים על תחרות.

הטיפ שלי

בפגישה הבאה שבה הצוות שלכם מחליט מה לבנות - הוסיפו שאלה אחת בסוף:
"מה אנחנו מחליטים לא לבנות, ולמה?"
תכתבו את התשובה. תשמרו אותה. תחזרו אליה בסוף הרבעון.

הצוותים שמתקשים לענות על השאלה הזו הם הצוותים שבעוד שנה ישאלו "איך הגענו לכאן?"

כלי שימושי לאסטרטגיה

ב-AI-SHIPR הפריימוורק שבניתי לפרודקט וקלוד קוד יש playbook בשם "When You Need to Pitch". הוא מתחיל בשאלה "למה דווקא את זה אנחנו בונים, ולא שום דבר אחר?" זו שאלת הויתור.

הפריימוורק זמין חינם בגיטהאב. הסדנה Claude Code for Product חוזרת מיד אחרי החג.

שאלה

מה הויתור הכי משמעותי שעשיתם במוצר שלכם? ומה הוא אפשר לכם לעשות טוב יותר?
אני קורא כל תגובה.

שבוע של בחירות טובות, יניב